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Fiche d'expérience


Coaching d’équipe pour une harmonisation des pratiques managériales

Coaching d'équipe pour une harmonisation des pratiques managériales

Développement et harmonisation des pratiques professionnelles managériales de l’équipe de direction dans un contexte de tensions et de changements grâce au recours à des méthodes participatives et à du coaching.

Principaux objectifs

Développer et harmoniser les pratiques professionnelles managériales de l’équipe de direction dans un contexte de tensions et de changements

  • Renforcer son positionnement et son efficacité de cadre/manager
  • Partager ses pratiques professionnelles et les faire évoluer
  • Comprendre l’environnement et interagir avec ses pratiques
  • Comprendre le fonctionnement de chaque individu et du groupe au profit des objectifs communs partagés
  • Harmoniser les pratiques professionnelles

Public(s) Ciblé(s) par l'action

La direction et les n-1 : cadres de l’équipe de direction du CCAS couvrant l’action sociale, les établissements pour personnes âgées, l’habitat jeunes et gens du voyage, l’assistante de direction, la RH -finance-marché-patrimoine (non mutualisés).

Contexte

Une commande politique d’un management bienveillant et participatif dans un contexte de développement des projets

Depuis 2009, la Vice-Présidente du CCAS a demandé à la nouvelle direction du CCAS de mettre en oeuvre un management bienveillant et participatif et d’accompagner les équipes dans des démarches de développement social local.

Les membres du Conseil d’Administration du CCAS, dont la nouvelle Vice-Présidente, ont réitéré ce souhait, en soutenant des démarches innovantes et en consacrant un budget à ce titre.
Pour le management bienveillant et participatif comme pour le DSL, il s’agit de s’appuyer sur les ressources et les potentiels, d’identifier les freins et les risques, de cerner les opportunités, de se projeter positivement, de mobiliser les moyens pour atteindre les objectifs dans le cadre d’une démarche où le processus est au service du résultat dans un cadre coopératif.

Parallèlement, le CCAS a poursuivi et développé ses activités (Université du Citoyen, MONALISA, MOUS Gens du Voyage, FNAVDL, IML, Chantiers éducatifs en prévention spécialisée, démarche qualité dans les établissements pour personnes âgées et le FJT, essor des repas à domicile, manifestations en direction et avec les habitants, habitat participatif, appui aux organisations transversales en interne et aux réseaux partenariaux...).

Le CCAS a également accompagné des projets architecturaux structurants (démolition-reconstruction du foyer logement/résidence autonomie, extension de l’EHPAD, création d’une maison relais et d’une maison des seniors, construction d’un nouveau siège social-services sociaux, création d’habitats adaptés GDV, rénovation du FJT…).

Pour mener à bien ces transformations, l’implication et la cohésion de l’équipe de direction étaient déterminantes, dans un contexte où en 10 ans, sur 9 postes de cadres, 15 personnes se sont succédées (5 sont parties à la retraite, 1 a eu une rupture de contrat après période d’essai, 3 ont eu une mobilité interne).

Une dynamique interne en direction de tous les agents

Une démarche de travail collaboratif a été mise en place, avec des groupes de travail et des équipes projets, ainsi qu’une communication interne et externe afin de valoriser les publics du CCAS et les agents.

Parmi les initiatives, pour favoriser la cohésion au sein du CCAS,entre des services et des établissements très différents et éclatés (de la gestion d’une aire d’accueil des gens du voyage à celle d’un EHPAD), une journée inter-services annuelle a été mise en place. Elle facilite l’interconnaissance entre agents et services, renforce l’identité du CCAS, participe au dialogue entre les agents au sein d’ateliers, puis avec la direction et les administrateurs du CCAS en plénière. Elle constitue un moment de convivialité attendu (repas et interludes).

Ces journées ont porté sur l’identité du CCAS, l’évolution des besoins sociaux, le travail en réseau en interne et en externe, l’accueil et la bonne relation aux usagers, le bien-être au travail, le CCAS dans 5 ans, l’action sociale intercommunale, le CCAS et le développement durable, l’évolution de nos métiers au sein du CCAS, le CCAS vu par les partenaires et par les habitants – avec la participation exceptionnelle d’une troupe de théâtre d’improvisation.

En 2019, elle portera sur les évolutions sociales de notre territoire avec la participation du COMPAS (ABS). Une exposition photos pour mettre en valeur les métiers et les agents du CCAS est en cours de réalisation.

Un CT-CHSCT propre au CCAS a été constitué et a donné lieu à des élections de représentants professionnels (2008,2013,2018) avec une forte participation des agents du CCAS. Il se réunit au moins 3 fois par an. Le concours de la médecine du travail a été sollicité chaque fois que de besoin, ainsi que celui de la psychologue du travail. Un DUERP a été mis en place, et renouvelé depuis après un travail impliquant des agents par groupe métiers. Un bilan social présenté tous les deux ans permet de partager les évolutions RH.

Trois groupes d’analyses de la pratique, animés par un tiers, ont été mis en place pour prévenir les risques psycho-sociaux à destination des équipes sociales et éducatives (service de prévention spécialisée, foyer des jeunes travailleurs, services insertion et logement). Deux sont encore actifs à ce jour.

Ces démarches ont été appréciées des agents. Elles ont pu néanmoins bousculer certains cadres qui avaient un mode de management plus descendant. Elles ont également interrogé des cadres qui adhéraient à l’orientation d’un mode de management bienveillant et participatif, mais qui étaient confrontés à leurs propres limites en terme de mises en œuvre et à celles aussi d’une organisation sous contraintes.

Ces contraintes ont été fortes avec en particulier les refontes des contrats aidés et des tarifications, la nécessité de réduire les charges de fonctionnement pour avoir des capacités d’investissement, le recours plus fréquent à des contractuels dans le cadre de dispositifs soumis à concurrence, la sollicitation croissante du CCAS par des publics du fait de leurs difficultés ou de l’absence de relais d’administrations de proximité.

En 2018, des cadres réceptifs pour réaliser du coaching d’équipe

Les chefs de services et directeurs sont responsabilisés sur leurs périmètres. La direction est positionnée pour être en interface avec le CA et certains des partenaires, pour coordonner l’équipe de direction, pour impulser des projets et être à l’écoute des propositions, pour aider chacun des cadres à atteindre ses objectifs, pour arbitrer et in fine évaluer.

Formée au coaching et au D.S.L., la direction a utilisé en réunions de direction et en équipes projets des outils de coopération permettant plus de prise de recul, de cohésion et de propositions (analyse transactionnelle, triangle dramatique, contrats de coopération avec les n-1, positions de vie de Ernst, signes de reconnaissance, courbe du deuil EKR, métaphores, jeux des identités, Communication non violente, diagnostics partagés...).

Les cadres ont été invités à déterminer leurs objectifs annuels et à les partager avec leurs pairs en équipe de direction, ainsi que leurs bilans, avec un droit à l’erreur. Ils ont tous fait preuve d’initiatives et ont tous conduit des changements importants. Les agents ont été parties prenantes des évolutions et ont été, dans leur ensemble, forces de proposition et de mise en oeuvre.

Les cadres étaient spécialisés dans leurs domaines de compétences, mais certains étaient moins aguerris sur des fonctions de management et d’animation de dynamiques de projets.

Des formations ont été financées pour plusieurs d’entre eux ainsi que du coaching individuel. Une formation commune de 2 jours en Process Communication a été réalisée qui a été très appréciée.

Du fait de relations tendues en interne au CCAS avec l’un des membres de l’équipe de direction en difficulté pour travailler dans la coopération, et dans le cadre de l’accueil d’une nouvelle collaboratrice, un coaching d’équipe animé par un tiers a été proposé par la direction afin de mieux travailler ensemble.

La direction reste un supérieur hiérarchique et fait partie « du système », l’intervention d’un coach extérieur pouvait être bienvenue.

Description / Fonctionnement de l'action

Phase de montage

  • Proposition par la direction de l’intervention d’un coach auprès de l’équipe de direction à raison de 7 demi-journées
  • Etablissement d’une convention avec une coach légitimée par les cadres pour être intervenue dans le cadre d’accompagnements individuels
  • Présentation de la démarche au Conseil d’administration pour vote du budget et approbation de la convention, et au CT dans le cadre du plan de formation

Phase de fonctionnement du coaching d’équipe

  • Utilisation de méthodes décalées et ludiques, y compris par la directrice
  • Photo langage : les participants progressent dans leurs capacités à exprimer leurs ressentis et par là même à lever des non-dits. Les participants ont été amenés régulièrement à vérifier si leurs ressentis correspondaient à la réalité ou étaient parfois des projections sur ce qu’ils pensaient que l’autre pensait ou ressentait.

Vision partagée sur les 5 ans

2 séances : Face à l’augmentation des sollicitations des services et au sentiment de désengagement de certains partenaires, au moment de l’incertitude liée aux échéances électorales 2020, accompagnement de l’équipe pour échanger sur sa vision du CCAS dans 5 ans, les ressources et les risques, s’ouvrir aux perspectives d’avenir ; faire des propositions d’améliorations.

La place du marché

  • Devant les propositions d’actions énoncées, l’équipe hiérarchise les priorités et est répartie en 3 groupes de travail pour creuser les pistes de travail en fonction des centres d’intérêt et pour se poser les questions relatives aux mises en œuvre concrètes .
  • Présentation des pistes de travail argumentées aux deux autres groupes à tour de rôle pour enrichir les points de vue.

Engagement des participants sur la nature de leurs contributions

Quelques exemples :

  • La proposition concrète de mise en œuvre d’un ABS avec l’aide d’un tiers est en cours.
  • La participation à un groupe témoin « Qualité de vie au travail en EHPAD », dans le cadre d’une démarche animée par l’ARACT, est en cours.
  • L’opportunité d’être le co-organisateur de la rencontre nationale accueil et habitat gens du voyage avec le réseau Idéal Connaissance est saisie et réalisée en novembre 2018 dans le cadre d’un nouvel axe de travail (pilotage de la politique habitat GDV de l’agglomération).
  • Mise en place de séances de pleine conscience pour le personnel volontaire.
  • Construction d’une tour de papier : répartie en deux équipes, les participants doivent construire une tour en papier la plus haute (avec feuille A 4,ciseaux, scotch, trombones). L’intérêt est de se rendre compte de l’importance du dialogue avant l’action, des différents positionnements de chacun (leader – contre leader – gardien du temps – retrait – négociation - action), de la nature des intéractions et ajustements.

Playmobils

Travail avec l’outil Playmobil sur la représentation des membres de l’équipe sur la situation de l’équipe de direction et sur ce qu’il faudrait améliorer au moment d’une crise interne. Un cadre quitte l’équipe de direction en septembre 2018 pour un poste dans une autre collectivité. L’équipe de direction est dorénavant de 8 personnes. L’espace de parole est donné pour parler du départ de ce collègue, ce que cela provoque comme sentiments négatifs et positifs, et pour finalement poser le fonctionnement actuel et souhaité de la nouvelle équipe.

Constellation

Au moment d’un audit de gestion : accompagnement de la direction et de l’équipe en constellation pour se représenter les acteurs en jeu (« le budget d’investissement », le contrôleur de gestion, l’équipe, la responsable RH, la Directrice), et permettre un échange sur le sens des efforts en terme d’économies réalisées pendant 10 ans et comprendre le point de vue de la Ville. La charge émotionnelle est puissante. La séance a permis sa libération. Les sentiments de peur, de déconstruction, de découragement, d’injustice ont été traversés pour donner lieu ensuite à une capacité d’acceptation et de rebond dans le cadre de négociations avec les élus délégués et le nouveau DGS.

Analyse de pratiques - permutation – co-développement

Dynamique d’échanges d’expériences, de regards croisés, se mettre à la place de l’autre, comprendre les idées et pratiques des autres, à un moment où le sentiment d’en avoir beaucoup à porter est partagé par plusieurs membres de l’équipe de direction.

Réunions de direction participatives en alternance

Poursuite des espaces d’échanges d’informations, et aussi de réflexion et d’expression indépendamment de la coach :

  • au moment de l’annonce inattendue de la mutualisation des fonctions supports du CCAS avec les services de la Ville et de l’Agglomération (RH, Finances, Systèmes informatiques, Patrimoine), animation d’une réunion de direction sur les opportunités et les risques, et les ressources à mobiliser pour accompagner ce changement.
  • au moment du bilan 2018 et des perspectives 2019, animation d’un temps de travail collaboratif sur chaque secteur d’activités.
  • au moment d’un passage en commission de réforme, sensibilisation et échanges des cadres sur la problématique des symptômes, des facteurs de risques, de la prévention et des reclassements.

Bilan

1 départ sur 9 personnes présentes au sein de l’équipe de direction. Un cadre n’a pas été en capacité de s’inscrire dans des pratiques managériales participatives et bienveillantes et a quitté le CCAS après une crise interne. L’équipe de direction a été aidée dans l’acceptation de cette situation par la coach. 100 % de participation à chaque séance depuis.

Les 8 cadres finalement présents ont témoigné des renforcements de leurs compétences concernant en particulier :

  • L’estime de soi et la confiance dans les autres
  • Le partage d’informations, d’analyses
  • Le travail collaboratif, la solidarité, la cohésion et l’entraide
  • La maturité émotionnelle du groupe
  • La capacité de gérer les conflits en conscience
  • L’aptitude à traverser les crises et à rebondir (solidité)
  • La capacité de prise de décision renforcée
  • L’aptitude à la communication non violente et la place de l’humour, en cas de désaccord
  • La créativité, l’audace, la prise d’initiative
  • La promotion de leurs actions et de la visibilité du CCAS
  • Une plus grande autonomie pour manager leurs équipes, leur capacité à transposer la posture et les outils avec leurs équipes, et à demander un soutien si nécessaire pour certains.
  • Une projection positive dans l’avenir malgré les difficultés

Bémol :

  • Le soucis de prévenir l’épuisement professionnel est réel mais le risque de surmenage demeure.
  • Les indicateurs : implication des cadres dans l’atteinte de leurs objectifs et leur capacité à travailler ensemble.

Analyse : Le rôle du manager est de :

  • Faire que les missions confiées soient réalisées
  • Permettre l’obtention des résultats
  • Valoriser les compétences et les expériences
  • Travailler ensemble : réguler, mettre les tensions à un niveau acceptable pour toutes les parties afin d’obtenir les résultats.
  • Gérer les contradictions et les relations complexes : en interne, et avec les élus, la Ville, les partenaires.

Au travail, les cadres sont amenés à ressentir de l’enthousiasme, du plaisir, des contrariétés, des frustrations, des craintes, des colères au grès de ce qu’ils se représentent comme progrès ou récessions. Les dynamiques au sein de chacun de leurs services ou les relations avec les partenaires peuvent leur prendre beaucoup d’énergie, de même leurs ajustements avec la direction ou les collègues de l’équipe de direction.

Les coachings ont permis d’avancer beaucoup plus rapidement sur la connaissance de son propre mode de fonctionnement et de celui des autres, pour une meilleure affirmation personnelle, une meilleure coopération et l’atteinte des objectifs.

Des séances ont permis de lever des malentendus, de développer de la bienveillance, d’évaluer le niveau d’exigence pour soi et envers les autres, de se positionner en conscience et d’établir une communication encore plus constructive au fur et à mesure.

A l’exception d’une personne, chacun a été conforté dans ce qu’il pouvait apporter au groupe au sein du CCAS en lien avec son expérience, son expertise, ses centres d’intérêt et ses potentiels avec les retours positifs des collègues .

Les individus en présence ont pris soin de leurs relations avec fermeté et souplesse. Ils se sont positionnés face à un conflit au travail avec justesse et parcimonie. Les problèmes font partie d’un chemin normal.

8 cadres sur 9 cadres ont apporté leur contribution au système de façon constructive.

Les situations de crises ont été traversées avec plus de recul. La régulation des conflits a été méthodique, avec le recours à des tiers. La direction a bénéficié alors d’un soutien important des cadres en interne comme vis à vis de l’externe.

La direction est sortie enrichie des échanges avec les cadres, elle est montée en expertise et en capacité de négociation. Elle a entendu des avis contradictoires ou complémentaires aux siens en interne, ce qui lui a permis d’être plus aguerrie dans les discussions avec « l’externe ». Des arbitrages collectifs ont été obtenus à la suite d’échanges : la bonne solution est celle qui est acceptée et mise en œuvre par les acteurs, celle qui fonctionne.

Au moment où l’équipe de direction du CCAS a eu à faire face à une crise interne, et à de nouvelles orientations municipales majeures, le coaching d’équipe a été un atout indéniable. Il a accru encore davantage les capacités à échanger avec authenticité, à s’entraider et à s’adapter.

Les limites : risques de surchauffe. Les capacités individuelles et collectives de gérer la fatigue et le stress dans un contexte de forte activité et de forts changements ont été renforcées. Une vigilance sur la capacité à dire non, même pour des projets motivants, est néanmoins à apporter face au surmenage.

Les évolutions prévues et en cours

  • Bilan de la fin du coaching d’équipe en juin 2019.
  • Poursuite d’un management coopératif dans un contexte de changements (mutualisation, transfert de compétences, intégration dans l’organigramme/DGS).
  • Interventions ponctuelles de tiers auprès de l’équipe de direction en fonction des besoins.

Moyens

Moyens humains

1 coach : Eliane Beuret – CAP SENS COACHING

Moyens materiels

1 salle modulable et du matériel adéquat

Coût total du projet

  • 1 000 € / séance, soit 7 000 €
  • Autres (+ 1 700 € / journée inter-services avec théâtre d’improvisation et 1 000 € pour l’exposition photo

Les partenaires

Partenaires opérationnels

  • Instance de prescription et de validation : conseil d’administration
  • Instance consultative : CT dans le cadre du plan de formation

Ils financent l'action

Le CCAS

Les outils de communication sur l'action

Téléchargements :

Les outils pour évaluer l'action

Grille d’entretien de bilans de coaching.

Les observations du CCAS/CIAS

Points de vigilance

  • Accepter de passer du temps dans la relation à l’autre et dans la relation au collectif, permettant la construction d’un sentiment de sécurité individuel et collectif et l’élaboration de solutions à plusieurs.
  • Accepter en tant que manager d’être en position « basse » et d’aider les personnes et le groupe à trouver les solutions sans avoir LA solution. Les questionnements permettent de produire une intelligence collective et de donner confiance dans la capacité de chacun à être force de proposition.
  • Etre en capacité à s’ouvrir aux points de vue des autres et à des options non connues du manager. Le manager fait un pari a priori positif vis à vis de son entourage, de façon bienveillante. L’ouverture authentique est la condition de l’établissement de relations de confiance pour une parole libre.
  • Des règles du jeu ne sont pas négociables. Le manager doit être capacité de faire respecter ses règles avec fermeté si besoin, ce qui n’est pas en contradiction avec la bienveillance.

Des questions à se poser en amont

Appréhender sa marge de manœuvre avant de se lancer dans une telle démarche :
Quelles sont finalités de l’organisation et les objectifs assignés au manager par l’élu et/ou la Direction générale des services ?
Quels sont les objectifs poursuivis par l’élu et/ou DGS ?
C’est la réponse à quoi ?
Quelles sont leurs attentes vis-à-vis du manager ?
Quelles sont les marges de manœuvre ?
Quels sont les délais attendus ?
Quelles sont leurs visions des services, de leurs histoires, de leurs forces et faiblesses ?

La place du chef vis-à-vis de la DGS et/ou de l’élu :
Quels sont les espaces de dialogue entre l’élu et/ou la DGS et les cadres pour de la régulation, et le rapport au sens ?
Quelle est la place de chacun par rapport aux équipes ?
Est-ce bien explicite et partagé ?
Est-ce que le binôme que la direction du CCAS forme avec l’élu est cohérent ?

Le budget formation :
S’agit-il d’une priorité pour laquelle l’établissement est prêt à mobiliser des moyens ?

Avoir une attitude réflexive sur sa pratique ; s’interroger sur son style de management ?
Quel manager est ce que j’ai envie d’être ?
Qu’est ce que je souhaite incarner ?
A quoi je souhaite participer ?
Quelles sont mes valeurs ?
Quel est mon cadre de référence ?
Quels sont mes modèles ?
Quelle est mon analyse de la situation, du contexte de travail, des résultats attendus, et du temps dont je dispose ?

S’interroger sur les règles qui sont importantes pour soi en tant que manager à transmettre à l’équipe :
Transformer les valeurs en règle du jeu, bien réfléchir avant de les poser.
Le cadre posé est sécurisant.
Faire comprendre pourquoi on agit comme cela : quand on comprend les choses, on peut s’investir.
Dire pourquoi maintenant ça change : le contexte de travail, les résultats attendus, l’histoire, les raisons du changement.
Exposer les méthodes de travail au sein de l’équipe n-1.
Utiliser du pro-ludique pour permettre l’expression au sein de l’équipe.

Etre prêt(e) à partager régulièrement sur le diagnostic de la situation de travail et de l’environnement :
Quelles sont les ressources du territoire ?
Quel est l’environnement de travail ?
Quelles sont les missions, objectifs et activités ?
Quelles sont les ressources des individus ?
Quelles sont leurs capacités à travailler ensemble ?
Concrètement, cerner qui fait quoi ?
Quelles démarches sont utilisées ?
Quels résultats sont obtenus ?
Ensuite ajuster les modes de fonctionnement, et travailler différemment avec chaque collaborateur en fonction de ses besoins.
Etre en personne ressource selon le profil, les collaborateurs, les objectifs à atteindre : le dire.

Photo : Wikimedia Commons / Châteauroux Métropole

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